Mit Turbospeed ins neue Geschäftsmodell

Manche Geschäftsideen starten mit ordentlich Schub. Der Chef ist Feuer und Flamme. Er sieht eine große Chance und legt sofort los. Mitarbeiter werden ins Boot geholt und aus einer ersten Idee entsteht ein neues Geschäftsmodell. Die Bestandsmannschaft steckt ordentlich Hirnschmalz hinein, entwickelt Ideen mit und beginnt, an das gemeinsame Projekt zu glauben. Menschen bauen etwas mit auf, statt nur einen Auftrag abzuarbeiten.

Wenn aus der Idee ein echtes Geschäft wird

In einem Unternehmen wird zusammen mit einem weiteren Geschäftspartner eine Software entwickelt, die zukünftig für bahnbrechende Verkaufszahlen sorgen soll. Die Idee kommt aus der Führungsebene, die Mitarbeiter aus der bestehenden Mannschaft werden früh eingebunden und über Monate entsteht gemeinsam ein neues Produkt. Die Software ist irgendwann fertig. Nun geht es darum, sie zu verkaufen und sowohl bei Bestandskunden als auch bei Neukunden schmackhaft zu machen.

Die Vertriebsmaschinerie läuft an. Erste Gespräche werden geführt, Interessenten springen auf und zum Teil direkt wieder ab. Nachdem festgestellt wird, dass Funktionen nachgebessert werden müssen, um Schnelligkeit zu gewährleisten und Schritt mit neuen Technologien halten zu können, wird weiter vermarktet. Rückschläge sind einkalkuliert und bis zu einem gewissen Punkt kommen alle Beteiligten auch gut damit klar. Schwierig wird es jedoch an dem Punkt, wenn plötzlich neben dem Produkt auch die Führung ins Stocken gerät.

Wenn mit angezogener Handbremse Vollgas gegeben wird

Wenn die ursprüngliche Begeisterung des Chefs nicht mehr zu spüren ist, er sich häufiger Auszeiten nimmt oder während Besprechungen lieber das eigene Handy anstarrt, merkt die Mannschaft sehr schnell, dass sich etwas verändert hat. Offiziell läuft alles weiter. Gegenüber Kunden heißt es „Wir arbeiten mit Hochdruck daran“, obwohl intern jeder weiß, dass die Luft gerade raus ist. Das Projekt wird mehr und mehr den Mitarbeitern überlassen, bis irgendwann eine absurde Situation entsteht: Alle sollen Vollgas geben, während derjenige, der am Steuer sitzt, gleichzeitig die Handbremse zieht.

Mitarbeiter merken sehr genau, wenn etwas nicht mehr zusammenpasst. Sie orientieren sich nicht nur an dem, was eine Führungskraft sagt, sondern auch daran, was sie tatsächlich tut. Wenn die Botschaft lautet „Wir glauben an dieses Produkt“, gleichzeitig aber Entscheidungen ausbleiben und sich die Führungskraft sichtbar zurückzieht, entsteht ein Widerspruch, der sich auf alle Beteiligten negativ auswirkt.

Sobald die Führungskraft sagt: „Ich stehe hinter diesem Projekt, ihr bekommt die Verantwortung und ich gebe euch den nötigen Rückhalt“, entsteht daraus sehr viel Energie.

Doch falls die Botschaft dagegen lautet: „Ich weiß selbst nicht mehr so genau, ob das alles noch Sinn ergibt, aber ihr könnt ja trotzdem einmal weitermachen“, wird aus Eigenverantwortung schnell das Verschieben von Verantwortung.

Was es für zukünftige Projekte bedeuten kann

Die Bestandsmannschaft hat monatelang an der Software gearbeitet. Sie kennt die Probleme und die vielen Entscheidungen, die hinter dem Produkt stehen. Es wurden Lösungen entwickelt, von denen der Chef gar nicht weiß, wie viel Arbeit und Kreativität darin stecken.

Das Team entwickelt etwas mit und beginnt es als „das gemeinsame Baby“ zu betrachten. Wenn der Chef dann selbst immer weniger daran glaubt, steht die Frage bei den Mitarbeitern im Raum, welchen Wert der eigene Einsatz eigentlich noch hat. Warum noch die nächste Idee einbringen und zusätzliche Energie investieren? Warum Außenstehende vom Produkt überzeugen, wenn der Initiator selbst nicht mehr daran glaubt?

Das Problem ist deshalb nicht nur die Enttäuschung über das aktuelle Projekt. Sie erinnern sich daran, wie viel Energie in ein Vorhaben geflossen ist und was passiert ist, als es schwierig wurde. Beim nächsten „Wir haben da eine ganz tolle neue Idee“ könnte der innere Kommentar deshalb durchaus lauten: „Na klar. Für wie lange?“

Also, liebe Chefs,

was macht ihr, wenn ihr selbst nicht mehr hundertprozentig hinter einer Geschäftsidee steht?

Habt ihr den Mut zur Klarheit gegenüber euren Mitarbeitern? Prüft ihr gemeinsam mit der Mannschaft, ob sich eine weitere Investition lohnt? Sprecht ihr offen darüber, was euch zweifeln lässt?

Oder zieht ihr euch langsam zurück und lasst die Bestandsmannschaft weitermachen, in der Hoffnung, dass sie es schon in eurem Sinne richten wird?

Eine Geschäftsidee darf sich als falsch herausstellen und scheitern. Ein Chef darf feststellen, dass seine ursprüngliche Begeisterung nachgelassen hat.
Was jedoch auf Dauer viel Vertrauen kostet, ist, die eigene Unsicherheit zur Führungsstrategie zu machen und darauf zu hoffen, dass die Mitarbeiter sie mit ihrer Motivation ausgleichen.